Forretningsmodellen er produktet.

Ofte oppstår en idé gjennom en søk/lete prosess, hvor en prøver å finne områder som kan forbedres. Idéer er det mange av, og noen bedre enn andre, men å få det til å vokse er noe av det vanskeligste. En god idé må fylle et behov i et marked. Ideen må ha product/market fit. Ofte må man gjennom flere endringer og dreininger før en finner en løsning som løser problemet perfekt. Man kan sitte med mange gode ideer, hvor man har mange runder i hodet for å finne potensialet for denne ideen. Man har ofte mer ideer enn tid, og bruker ofte tid og krefter på feil ideer. En klassisk situasjon er at man havner i en skvis med interessenter som forventer å se fremdrift. De forventer å få en dokumentasjon på at ideen har et potensiale. Grunderne kaster seg over å bygge/demonstrere en løsning for å vise dette. Men uten funding får man ikke bygget noe særlig, og man havner ofte i en "Catch 22" situasjon. Det er her mange blir sittende fast, og ikke kommer videre med idéen.

"The Solution is NOT the King" For 15-20 år siden brukte man ofte begrepet "The Solution is King". Da var det å bygge løsningen det aller viktigste. En gründers eneste fokus var å bygge løsningen for å oppnå en "Proof of Concept". Dette kan man kalle en "gründerens bedrag". Gründeren har stor tro på produktet og er sikker på at bare en får bygget løsningen, og bevist hvor fantastisk den er, vil alt ordne seg. I de aller fleste tilfeller er det ikke slik. Statistikk viser at de fleste ideer går gjennom drastiske endringer før de oppnår en product/market fit. Verden har endret seg siden den gang. Å bygge noe i dag er ikke så vanskelig som det en gang var. I dag kan man få bygget nærmest hva man vil med mye mindre ressurser enn for 15-20 år siden. Dingser er billigere, raskere og mer tilgjengelig. Dette gjelder ikke bare innenfor hardware, men også software, hvor man har open source, cloud computing og internett. Men det betyr ikke at man fremdeles skal bygge først. Det viktigste er å spørre seg, hvis vi bygger dette, vil noen ha bruk for det? Det finnes noen grunnregler som man kan benytte for å unngå at man jakter feil idé.

1. Endre tankesettet. Man må slutte å tenke at løsningen er produktet, men heller se på hele forretningsmodellen som produktet. The Business Model Canvas utviklet av Alexander Osterwalder kan anbefales. Denne er visualisert med "byggeklosser" og gir en rask og dynamisk måte for å komme opp med ideer og er lettere å forstå, slik at man kan enkelt og raskt dele idéen den med andre. Forstå forskjellen på en forretningsmodell og en forretningsplan. De er to helt forskjellige ting. En forretningsplan er et dokument som har nærmest en fastbestemt strategi. Den gir ikke rom for søkmuligheter. Og hvis man underveis i søkprosessen finner ut at man må endre retning, endre fokus, så må man i verste tilfeller skrive den helt på nytt. Jeg har selv slitt med utforming av en forretningsplan. Det er veldig vanskelig å få til gitt den situasjonen en er i. Dessuten blir forretningsplanen sjelden lest gjennom av investorer. Og hvie den blir lest gjennom av investorer, interessenter oa. blir den ofte ikke fullt ut forstått. 2. Identifisér det som innebærer størst risiko å ha på plass. Let før handling. Snakk med markedet. Finn ut hva kunden sliter med. "Jobs To Be Done" teori og metodikk kan være nyttig å sette seg inn i. Snakk med markedet og bruk forretningsmodellen til å identifisére hva som som har størst risiko. Som oftest er det å bygge løsningen enkelt. Men å få kunder til å ta i bruk løsningen, og betale for løsningen vil som oftest være det vanskeligste. Derfor er det det du må ta tak i først. Får man løst dette i tidlig fase vil man ha eliminert risikoen for et fremtidig nederlag. Dette er det investorer vil se. Er det et marked? Er det skalerbart? Man kan da sammenfalle dette med tidligere grunnleggende antakelser man har gjort. Når man har denne informasjonen, kan man raskt endre forretningsmodellen iht. det du har lært, og dine egne antakelser. Man har da en strategi videre.

3. Skalér etappevis. Ikke bygg hele løsningen med en gang. Man vet ikke hva man ikke vet. Forretningsmodellen består av byggeklosser som gir oss mulighet til å eksperimentere. Den gir oss muligheten til å se det hele bildet, og som også gjør det enklere å prøve ut flere forretningsmodeller. Eksperimentér med ideer. Ofte kan det vise seg at de antakelser vi hadde, ikke stemmer, og en kan da på idéstadiet gjøre endringer for å finne ut om man kan skape en bedre produkt/market fit. Da ser man lettere hva som kan fungere, og hva som ikke kan fungere. Idéen er å teoretisk teste forskjellige varianter. Brainstorming. Forretningmodellen skal skape, levere og fange verdi. Start med den opprinnelige idéen, få den inn i en Business Model Canvas, ta et skritt tilbake og vurder om det er den beste måten. Still spørsmål som hva om endrer kundesegmentet, hva om vi endrer måten vi tar betalt, og sett opp en ny forretningsmodell. Siden forretningmodell canvasen er bygget opp av blokker, kan man enkelt eksperimentere med disse. Noe kan ha teknisk risiko, annet kan være markedsmessig risiko. Snakk igjen med mulige kunder og se om de har disse problemene. Man tar idéen gjennom de forskjellige fasene som er. a.) Problem/Solution Fit. b.) Product/Market Fit og til slutt c.) Scale (etappevis). Bruk early adopters.

2008. The all electric Tesla Roadster $ 109 000,00 USD

Tesla Roadster

Et godt eksempel på slik gjennomføring er Tesla. Visjonen til Tesla var å bygge og selge elektriske biler i god kvalitet som alle kan ha råd til. Når Tesla lanserte sin første elbil (Tesla Roadster) benyttet de en engelskprodusert sportsbil fra bilmerket Lotus. De visste tidlig at det ville være en enorm risiko å produsere den første bilen selv. Siden Tesla ikke hadde bygget noen bil før, ville det kreve mye kapital. Markedet og investorer vil ha lite tillit til dem. Lading, rekkevidde og batterikapasitet var også en utfordring. Markedets interesse for elektrisk bil var også usikkert. De valgte etappevis skalering. De lanserte sin første bil som en sportsbil. Det var en bilmodell de hadde fått på lisens fra Lotus. De gjorde en avtale med Lotus fabrikken om å få lov til å ta ut motor og girkasse. De satte inn en elektrisk motor og batterier, og klistret en Tesla-logo på den. Valget av bil er kanskje helt tilfeldig. For det første var det en bil med lave markedsandeler. Det betyr at den ikke var så kjent. Det skaper identitet, og er en fordel med tanke på folks oppfatning av bilen. Den fremsto som en Tesla bil. Siden det var en sportsbil med kun to seter, ga den lav vekt som var en fordel for en elbil. Det medførte lengre rekkevidde. De markedsførte og solgte bilen før den i det hele tatt var bygd. Interesserte kunder måtte betale på forhånd og det var ingen fastsatt leveringsdato. Tre år senere ble de levert. De valgte en pris-strategi hvor de satte en høy pris på bilen. Dette gjorde de fordi hvis de hadde de satt en lavere pris var de nødt for å selge flere biler for å dekke kostnadene, og da gikk ikke regnestykket opp. De kunne ha valgt å gå for en lavere pris på bilen, og satset på at flere ville kjøpt den, men da måtte kvaliteten heves, og da ville markedet forlange at det var opprettet infrastruktur av lademuligheter, forhandlere, service verksted osv. Det hadde Tesla ingenting av. Fase 1: Kundesegment: Early Adopters Når du lanserer et produkt, så skal du ikke lansere til dine hovedmålkunder hvor markedet er størst, da disse kundene vil forvente mer. De som ble valgt som Early Adopters var mennesker som hadde penger, var interessert i det unike, likte fart og sportsbiler. De visste også at dette var en kundegruppe som hadde flere biler, og ville bruke Tesla Roadstar som sin bil nr 2. eller nr. 3. De de gjorde var at de tok en snarvei til markedet hvor de slapp å bekymre seg over ressursene som kreves for å bygge en fabrikk, og ansette ingeniører osv. Målet var å få produktet til markedet raskt, uten å være bundet opp i for mye risiko, og samtidig få verdifull feedback fra disse. Salget foregikk over telefon og mail og kredittkort. Bilen ble levert på døren, og hvis kunden fikk problemer med bilen, kunne man ringe et telefonnummer, og Tesla ville sende reparatører hjem til kunden for å reparere bilen. En slik løsning fører ikke til skalering. Men det skal man ikke tenke på i en tidlig fase. Man skal ikke ha fokus på skalering før man er klar for det og kan håndtere det.

Fase 2: Product/Market fit Tesla gikk til fase 2 når de hadde lært mer, fått bedre innsikt, fått tid til å skaffe investorer, vist "proof of concept" og vist videre strategi for å nå neste mål. De visste at hvis deres forretningsmodell skal virke, måtte de begynne å produsere sin egen bil. De beholdt prisnivået men endret produktet til Tesla Model S. Product/market fit. De leverte bilene etappevis, på den måten kunne de samtidig forbedre og tilpasse alle tjenestene som hører med. Som for eksempel bygging av lade-infrastruktur, lansere websider, opprette forhandlernettverk osv. Dette var også fasen hvor merkevaren måtte bygges. Gjennom markedsføring i form av annonser, reklamefilm og nyheter bygget de merket Tesla. Merkevarebygging. Fase 3: Skalering Det var nå klart å satse på det som var det egentlige målet. En familiebil som hadde lavere pris enn Model S. Første uken fikk de 200 000 bestillinger på Model 3, som er en av de største lanseringene noensinne. Den økende interessen i markedet for elektriske biler bidro nok litt. Men dette kunne ikke ha skjedd i en tidlig fase, fordi markedet hadde ikke tillit til merket. Markedet var ikke klar. Dette viser at for å kunne oppnå skalering og vekst, er å ta det gradvis, og eliminere risiko. Ikke gå kraftig inn i markedet med full kraft og forvente enormt salg.